سیستم رینگی یکی از شیوه‌های تصمیم‌گیری در مدیریت ژاپنی - رسانه مجازی نیلسو

سیستم رینگی یکی از شیوه‌های تصمیم‌گیری در مدیریت ژاپنی

سیستم رینگی نوعی سیستم مدیریتی است که خاستگاه آن ژاپن است. این سیستم ریشه در فرهنگ و تاریخ مردم ژاپن دارد.

  • توسط مونا محمدنژاد
japanese perfection image1200x800 crop - سیستم رینگی یکی از شیوه‌های تصمیم‌گیری در مدیریت ژاپنی

برخی از ریشه‌های احتمالی و ویژگی‌های سیستم رینگی مربوط به شیوه‌های تجاری ژاپن عبارت‌اند از: فلسفه کنفوسیوسی (احترام به بزرگان، وفاداری، هماهنگی)، بودیسم (فروتنی، اخلاق کاری، کار برای خیر عمومی)، بوشیدو (تعهد، وظیفه، شرافت) هستند. همچنین جوامع روستایی کاشت برنج پیش از مدرنیته در ژاپن، بینش‌هایی را درباره شیوه‌های کسب و کار مدرن ژاپن مانند رفتار جمعی و پدرسالاری را فراهم آورده‌اند.

بیشتر بخوانید:

قدرت، سلطه و تصمیم‌گیری

در اکثر فرهنگ‌ها، قدرت، سلطه و مسئولیت با اهمیت تصمیمات و تأثیر آن‌ها بر محیط سازمانی مرتبط هستند. در برخی از فرهنگ‌ها، قدرت فردی با تصمیم‌گیری فردی نشان داده می‌شود، در سایر فرهنگ‌ها تصمیم‌گیری به یک گروه مشخص به نمایندگی از بقیه محول می‌شود یا رسیدن به اجماع عمومی مانند تصمیم‌گیری در سازمان‌های ژاپنی صورت می‌گیرد. با وجود این، تصمیمات نهایی منعکس‌کننده مقادیر مختلفی از قدرت هستند که طرفین در رقابت با یکدیگر از آن‌ها استفاده می‌کنند. بنابراین تصمیم‌گیری می‌تواند به عنوان یک فرآیند حیاتی در نظر گرفته شود که در آن نتایج، توازن عملکرد میان مسیرهای قدرت مختلف هستند. (Keeley، 2001: 154)

تصمیم‌گیری

تصمیمی قانع‌کننده و معتبر دانسته می‌شود که در صورتی که نتایجی ناخواسته حاصل شود توجیهات و عذرهای ساخته‌شده در آن وجود داشته باشند. فرآیند تصمیم‌گیری مجموعه‌ای از تعاملات است که از طریق تقاضا برای محصولات انجام می‌شوند. انتظار می‌رود که تصمیم‌گیرندگان نتایجی را بگیرند که مطابق با اهداف آن‌هاست، زیرا تصمیمات تحت تأثیر قدرت در سازمان و الگوهای ارتباطی قرار می‌گیرند. تصمیم‌گیرندگان با کمک ارزش‌های متفاوت، شخصیت‌ها و زمینه‌هایی که روند و درگیری‌ها را به تأخیر می‌اندازند، برای کسب راه‌حل‌های قابل‌قبول دوطرفه تلاش می‌کنند.

فرآیند رینگی: یک روش تصمیم‌گیری

 سیستم ارتباطات شرکت‌های بزرگ ژاپنی بر ارزش‌های اجتماعی و فرهنگی جامعه متمرکز است، به‌طورکلی سیستم ارتباطی مؤثر مشارکتی با سطح بالایی از بهره‌وری و نوآوری‌های تکنولوژیکی ارتباط دارد. شبکه‌های ارتباطی در یک شرکت ژاپنی سیستم‌های بسیار رسمی و غیررسمی حرکت‌هایی از بالا به پایین، پایین به بالا و افقی و مورب دارند.

با وجودی که فرآیند رینگی به عنوان فرآیندی وقت‌گیر شناخته شده، اما به خاطر ماهیت مدیریت مشارکتی با تصمیم‌گیری جمعی در یک سازمان، از آن تقدیر می‌شود و از سطح بالایی از موفقیت برخوردار است.

با وجودی که فرآیند رینگی به عنوان فرآیندی وقت‌گیر شناخته شده، اما به خاطر ماهیت مدیریت مشارکتی با تصمیم‌گیری جمعی در یک سازمان، از آن تقدیر می‌شود و از سطح بالایی از موفقیت برخوردار است.

بالون می‌گوید که در مقایسه با الگوی خطی با یک نقطه مشخص از مبدأ برای ارتباطات و فرآیند تصمیم‌گیری، در ژاپن این الگو دایره‌ای است؛ به این ترتیب، هر نقطه در یک دایره می‌تواند مبدأ تصمیم‌گیری باشد. روند تصمیم‌گیری سنتی در شرکت‌های ژاپنی سیستم رینگی نامیده می‌شود. کلمه رینگی در واقعیت از دو بخش تشکیل شده است؛ اول از «Rin» برای ارائه یک پیشنهاد به سرپرست و دریافت تأیید خود، دوم «gi» به معنی بحث و تصمیم‌گیری است.

سیستم رینگی یک روش سنتی تصمیم‌گیری مدیریتی در ژاپن است. این سیستم شامل ارائه پیشنهادها برای همه مدیران شرکت است که تحت تأثیر تصمیمات قریب‌الوقوع قرار دارند. سیستم رینگی در چهار مرحله اجرا می‌شود:

الف. پیشنهاد

 ب. گردش

 ج. تصویب

 د. رکورد

 پیشنهادها به‌طورکلی از سوی مدیران میانی داده می‌شوند، هرچند گاهی اوقات نیز ممکن است از مدیران ارشد این فرآیند آغاز شود.

در یک سیستم رینگی ایده‌ها و برنامه‌ها در جلسات غیررسمی میان کارکنان مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرند. این فعالیت غیررسمی یک نوع از مرحله قبل از جلسه است که نماواشی (Nemawashi) نامیده می‌شود. نکته کلیدی درباره فعالیت نماواشی این است جزئیات ایده‌ای را که پیشنهاد شده است به‌منظور ارتقای تصمیم توضیح می‌دهد. نماواشی در سیستم رینگی یک مرحله ضروری برای همبستگی با بسیاری از افراد است که می‌توانند نقشی حیاتی در فرآیند تصمیم‌گیری ایفا کنند.

روش رینگی را می‌توان به این صورت توصیف کرد که معمولاً از سطوح مدیریتی پایین‌تر شروع می‌شود، حتی اگر مبتکر آن یک مدیر در سطح بالاتر باشد، با این حال تقریباً در هر مورد شخص ایده خود را به زیردستانش ارائه می‌دهد و به آن‌ها اجازه می‌دهد که پیشنهادهای خود را بازگو کنند.

حداقل سه دلیل خوب برای این روش وجود دارد:

 اول، مدیران سطوح پایینی به مشکل نزدیک‌تر هستند و به همین علت، اطلاعات بیشتری در مورد آن دارند.

 دوم، آنکه باید از سطح مدیریتی شروع شود، زیرا تصمیم‌گیری یک فعالیت مدیریتی معمول است.

 سوم، این همان شیوه‌ای است که مدیران سطح پایین می‌توانند با کمک آن مهارت‌های مدیریتی خود را به مدیران خود نشان دهند.

تصویب رسمی پیشنهاد / DOCUMENT – RINGI – SHO

توصیه می‌شود مدیران پایین‌تر چند تصمیم‌گیری معمول را به مدیریت ارشد از طریق یک روش مشخص ارجاع دهند. آن‌ها باید یک سند رسمی را که ringi-sho  نامیده می‌شود، طراحی کنند، که معمولاً یک فرم چاپ‌شده است که در آن مدیران ایده‌های خود را می‌نویسند و در میان اعضا برای تأیید رسمی خود منتشر می‌کنند.

فرآیند تصمیم‌گیری رینگی سرشتی دموکراتیک دارد و با مشارکت بیشتر مردم و پیاده‌سازی آسان و راحت بعد از تصویب رسمی با مشارکت اکثریت کارکنان در تمام سطوح گرفته شده است.
فرآیند تصمیم‌گیری رینگی سرشتی دموکراتیک دارد و با مشارکت بیشتر مردم و پیاده‌سازی آسان و راحت بعد از تصویب رسمی با مشارکت اکثریت کارکنان در تمام سطوح گرفته شده است.

ringi-sho  به گونه‌ای ارائه می‌شود که تصویب مدیران ارشد درباره یک پیشنهاد خاص ازسوی زیردستان را جستجو می‌کند. هنگامی که ringi-sho به‌صورت رسمی آماده شد، باید در میان بخش‌های مختلفی که تحت تأثیر تصمیمات قرار دارند توزیع شود.

پس از ایجاد، ringi-sho برای گرفتن امضا از طریق سرپرست‌های بخش‌ها به همه اعضای گروه ارائه می‌شود؛ به این ترتیب، آن دسته از اعضا که مخالف یا موافق پیشنهاد مذکور هستند می‌توانند نظر خود را ارائه دهند.

 در هر مرحله از این فرآیند، ممکن است برای ایجادکننده ringi-sho لازم باشد سند را اصلاح و مجدداً ارسال کند. نشانه تأیید امضای مدیر است که با یک مهر نشان داده می‌شود.

در مناسبات دولتی نیز هنگامی که رئیس‌جمهور با تأیید خودringi-sho  را تصویب می‌کند، این تصمیم نهایی شده است. نقش رئیس‌جمهور در روند تصمیم‌گیری جالب است. مطمئناً تأیید او ضروری است، اما تصمیم رئیس‌جمهور معمولاً براساس تصویب بقیه مدیران است. اجرا و پیاده‌سازی نهایی سریع خواهد بود زیرا توافق قبلی پیش‌تر انجام شده است.

فرآیند تصمیم‌گیری رینگی سرشتی دموکراتیک دارد و با مشارکت بیشتر مردم و پیاده‌سازی آسان و راحت بعد از تصویب رسمی با مشارکت اکثریت کارکنان در تمام سطوح گرفته شده است. برای اینکه سیستم رینگی به‌طور مؤثر عمل کند، شرایط خاص باید وجود داشته باشد. این سیستم برای یک فرهنگ سازمانی خوب با هماهنگی بالا میان کارکنان اجرا می‌شود و برای یک الگوی ارتباطی در محل کار که به خوبی سازماندهی ‌شده باشد تلاش می‌کند.

 بخش عمده بحث، مذاکره، مذاکره، مذاکره و مذاکره است که از طریق بسیج اعضای گروه انجام می‌شود. برای ایجاد این امکان، تنظیمات سازمانی و فیزیکی باید به گونه‌ای باشند که تعاملات منظم و مکرر شود. یکی دیگر از شرایط اساسی برای ساختن سیستم رینگی مؤثر، یک حس قوی درک مشترک و ارزش در میان شرکت‌کنندگان است. سیستم رینگی انتقاد از روند طولانی خود را برای توافق می‌پذیرد و به عنوان یک مشکل‌ساز در زمینه متقابل فرهنگی در نظر گرفته می‌شود، زیرا روش‌های تصمیم‌گیری از فرهنگی به فرهنگ دیگر در کسب و کار بین‌المللی متفاوت است. با وجودی که فرآیند رینگی به عنوان فرآیندی وقت‌گیر شناخته شده، اما به خاطر ماهیت مدیریت مشارکتی با تصمیم‌گیری جمعی در یک سازمان، از آن تقدیر می‌شود و از سطح بالایی از موفقیت برخوردار است.

قبلی «
بعدی »

اکانت اینستاگرام

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

شاید دوست داشته باشید !

دسته‌ها

Footer